我国中小股份制保险公司未来发展的五个趋势

2005-7-20 6:43:48 来源:金融与保险编辑：szbx 点击：

　　为了应对入世后外资保险公司进入带来的严峻挑战，三大国有保险公司在2003年相继完成了股份制改造；中国人民财产保险股份有限公司和中国人寿保险股份有限公司还成功实现了海外上市，而中国平安保险股份有限公司于2004年6月24日也在香港成功上市。这些都为我国保险业做大做强奠定了基础。而本文所指的中小股份制保险公司是1995年《保险法》颁布后陆续组建的保险公司，如泰康人寿、新华人寿和天安保险等，这些保险公司能否抓住机遇，迅速做大做强，实现高质量、跨越式发展，对增强我国民族保险业的国际竞争力至关重要。为此，必须把握未来发展脉络，尽早制定科学的发展战略。以此为目标，本文对未来几年中小股份制保险公司的发展趋势进行前瞻，从实践角度提出一些具体方案，以期对推动我国中小股份制保险公司改革发展有所裨益。

　　趋势之一：实行国际化改造

　　股份制保险公司与国有保险公司相比，在体制、机制，文化、理念和管理诸方面都有一定的优势；但与国际一流保险公司相比，我们不得不承认，差距还非常之大。若希望股份制保险公司能与外资保险公司同台竞技，就必须按照国际上一流保险公司的标准和规范，对自身的管理体制、经营理念、风险控制、创新能力、激励机制及人力资源管理等进行全面改造。

　　国际化改造的重点是吸引外国保险公司参股和培育国际化经营理念，逐步建成具有国际化经营管理水平的现代化保险公司。具体措施有：

　　(1)吸引外资入股。目前除新华人寿、泰康人寿等少数几家股份制保险公司有外资参股外，其他中小股份制保险公司大多没有外资参股。国内中小股份制保险公司资本金规模偏小(见表1)，基本上在3亿到15亿人民币之间，远低于国外保险公司。而吸引外资八股，是双赢的策略。从外资保险公司角度看，它们进入中国保险市场，靠设立分支机构是一种缓慢而高成本的发展策略；但通过参股中资保险公司，利用现有的营销网络、人力资源和客户群，可以低成本快速实现盈利。从内资保险公司角度看，则可利用外资保险公司雄厚的资本、丰富的市场经验、先进的经营理念，以及既有的精算技术和保险产品，迅速提高市场竞争能力。

　　(2)引入国际化经营理念。内资保险公司传统的经营理念是追求规模与速度，实行粗放型经营，以牺牲保险业的声誉换取保费增长，将保费规模作为业绩考核的惟一指标，结果导致保险业声誉不断下降，保险业缺乏可持续发展的能力。因此，在保险市场对外开放后，中资保险公司必须对自身经营管理进行全面诊断，学习国外“客户至上”的保险经营理念，移植和嫁接国外成功的决策体系、风险控制体系、信息化建设体系和人力资源管理模式，以建立充分适应完全开放的保险市场环境的经营管理体制。

　　(3)实施国际化人才战略。保险业是一个技术性行业，对人才素质要求很高。而我国由于保险业停办20多年，保险人才培养也中断了20多年，所以目前保险专业人才奇缺，出现各保险公司互挖人才的现象。要提高保险业人才素质，必须实施“引进来、送出去”的国际化人才培养战略，如聘请国际知名的保险专家担任独立董事、高级管理和技术人员；引进有国外保险从业经验的优秀海外留学人员；将公司员工选派到国外学习深造，或去一些国际化大保险公司进行考察实习等。

　　(4)在国外设立分支机构。我们不仅要引进来，还要走出去；要想实现国际化，就必须敢于主动进入国际市场。从长远目标看，中小股份制保险公司的发展方向无疑是全球化保险公司，通过开拓国内、国际两个市场，扩展盈利空间；但从近期来看，应该把主战场放在国内，因为国内保险市场还有很大的发展潜力，并通过在国内与外资保险公司竞争，积累经验和实力，为向国外扩张创造条件。目前国内中小股份制保险公司也可先在香港地区或欧美等国设立办事处，作为通往国际的“窗口”，了解国际保险同业的发展趋势，为最终走向国际化打下基础。

　　趋势之二：向事业部制过渡

　　在法人治理结构日趋完善的条件下，与国际上一流保险公司接轨的关键是管理体制，特别是企业组织结构的改革。

　　企业的组织结构主要有U型和M型两种。U型结构，也称直线职能制，其特征是将企业按照职能的不同，划分成若干部门，而每一部门均由企业高层领导直接进行管理。其优点是集中统一指挥；缺点是由于高度集权，企业中层管理人员缺乏决策的积极性，下层人员缺乏工作的主动性。M型结构，也称为事业部制，其特征是战略决策与经营决策分离，按产品、技术、销售等设立半自主性的经营事业部(利润中心)，将权力下放到事业部，让处于较低层次、掌握有关信息的人员来负责局部性决策；同时通过适当的激励机制，对他们进行有效的指导和协调。与U型结构相比，M型结构具有公司治理的优势。使管理的纵向联系和横向联系结合起来，从而加强了各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，使各项专业管理能灵活协调地进行；同时把不同专业人员组合在一起，有助于激发中下层人员的积极性和创造性，它是一种有利于综合管理和专业管理相结合的组织结构模式。所以，国际上的大企业大多从U型结构转变为M型结构。

　　目前我国保险公司的组织结构仍是U型结构，以块块管理为核心，采取总公司一分公司一支公司三级管理模式。每个管理层面的部门设置按照职能划分，同时上下级公司间实行对口管理。总公司对分公司的管理主要通过制定和下达政策进行。而分、支公司是利润中心，营销职能分散在各家支公司；同时实行授权管理，只有超越权限的业务才需上级公司批准，或由上级公司直接经营。这是一种适应保险市场不发达和管理手段相对落后情况下的组织模式，存在明显缺陷：不能实现集约化管理和规模效应；不能适应保险国际化下高度竞争环境的创新要求。所以，这种管理模式已被大多数国家所放弃，而代之以M型结构的事业部制。在这种体制下，将业务系统一般分为“个险业务”和“团险业务”两个事业部；一个事业部就是一条线，每条线上都既有市场营销部门，又有产品开发部门和后勤支持部门。在这种架构内，所有运行都真正贯彻“以客户为中心”的原则，客户经理围着客户转，为客户提供全面的横向服务；产品经理围着客户经理转，根据客户经理的要求提供纵向服务；全公司支持系统围着产品经理转，做到资源共享(张延军、柯大钢，2003)。事业部内汇聚了主要的业务专业人才，分工细，专业性强。事业部制的优势在于，可以提高效率、控制风险、降低成本、统一形象，最大限度地满足客户需要。集中力量加快保险产品创新，取得市场竞争优势。

　　趋势之三：国内外上市融资

　　资本金不足是制约中小股份制保险公司快速扩张的最大瓶颈。这不仅在设立分支机构时会遇到困难，正常业务发展也会受到影响；在偿付能力监管要求下，甚至还不得不削减承保业务，或扩大分保，以满足资本充足率的要求。

　　中小股份制保险公司的资本金补充渠道，除前述的吸引外资入股外，在国内或海外上市融资不失为一条理想渠道。虽然早有传闻说新华人寿、泰康人寿已完成了券商辅导期。有望在国内上市；但至今还没有一家保险公司在国内A股市场上市融资。在国外，保险公司获取经营所需资本及追加资本较普遍的做法，就是上市融资：通过公开发行股票以筹集资金，实现规模扩张，从而拓展业务发展空间。据Compustat PC Plus 1999年5月12日的资料统计，美国股票市场上，上市保险公司的市值占整个美国股票市场市值的27.18％。目前进入我国保险市场的外资保险公司也大多是国际资本市场上的上市公司，如美国国际集团(AIG)、德国安联集团、法国安盛保险、美国安泰保险等。即使像加拿大宏利、加拿大永明和美国恒康这样的相互保险公司，也都正在实行非相互化(demutualiZation)，从而转变为上市公司。实践证明，通过上市来募集资本，已经成为国际保险公司扩张的重要手段。

　　由于国内中小股份制保险公司的资本实力弱、国际影响小，目前还难以到国际资本市场融资，故应先在国内股票市场上市，改变中国大陆股票市场上目前尚无保险公司上市的状况；等到积累一定经验后，再到海外上市。而海外上市的首选地应该是中国香港。与欧美证券市场相比，香港证券市场更适合大陆保险公司上市，而中国人民保险、中国人寿保险和中国平安保险集团在香港成功上市的经验已说明了这一点。海外上市不仅可拓宽资本补充渠道，克服国内市场容量太小的缺陷，而且股东的国际化也有利于巩固其在海外的客户基础，把保险业全面推向国内、国外两个市场，这对于股份制保险公司的海外发展战略作用甚大。同时，海外上市标准更严、要求更高，将迫使国内股份制保险公司与国际接轨，对推动民族保险业改革发展意义重大。

　　趋势之四：走集团化之路

　　1995年颁布的《保险法》明确规定我国保险业实行产、寿险分业经营，因此1995年后成立的股份制保险公司都实行了产、寿分业。分业经营虽然避免了产、寿险混业导致资金混用带来的经营风险，但也造成了保险企业经营范围过于狭窄，限制了保险产品创新，无法做到保险资金的专业化投资，难以实现规模效益，降低了保险公司的盈利能力，使之在与外资保险公司竞争中处于不利地位。因为现在国外保险公司基本上都走混业经营之路，不仅产、寿险混业，且保险与银行、证券混业，以金融(保险)集团公司的实力参与市场竞争。所以，国内关于保险公司应实行集团控股模式的观点也逐步达成共识。尤其是三大国有保险公司实行集团化改造的成功，为国内中小股份制保险公司的集团化之路指明了方向。现在国内理論界。监管部门和保险业内人士普遍认为，集团控股模式是比较可行的折中模式。大部分中小股份制保险公司也适合采用集团控股模式，其理由是：第一，实现范围经济效益，拓宽了保险盈利空间，增强了抗风险能力；第二，满足客户多样化的保险产品需求，提高了保险企业的竞争力；第三，利用集团公司“资本放大器”的功能，控制更大规模的资产，实现规模效益。

　　集团控股模式是指由一个集团公司全资拥有(或控股)产、寿险子公司和资产管理公司，由集团公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。这是一种集团混业、法人分业的模式。具体操作上有两种做法：一是集团分业模式，是指由一个集团公司全资拥有产、寿险子公司的分业模式，并同时全资拥有资产管理公司。在这种模式下，产、寿险子公司都作为独立的法人，独立对外承担法律责任；产、寿险子公司在经营上没有任何交叉关系。相互间也不存在任何投资和管理关系，是一种彻底分业模式。这种模式是被各国保险公司普遍采用的模式，如美国国际集团就采用这一模式，全资拥有寿险子公司(友邦保险公司)和产险子公司(美亚保险公司)。另一种是控股分业模式，是指由一个控股公司分别控制产、寿险子公司90％以上股份的模式。产、寿险子公司作为独立法人的股份有限公司。独立对外承担法律责任。各自独立上市，也是一种彻底分业模式。

　　实行集团控股模式需要解决好以下几个问题：

　　1.母公司与子公司的关系问题。对于集团控股公司来说。必须解决好母子公司的关系问题。母公司的主要功能是监督管理，负责制定集团的发展战略。

　　建立统一的信息处理中心，设计产、寿兼容的高级保险产品。它不从事具体的保险业务，负责收购、兼并、转让以及管理子公司的股权变动，对子公司则采取委派管理层等方式进行控制。

　　2.子公司之间的关联交易问题。为了保证集团内产、寿险严格分业，尤其将来还可能增设银行。证券等于公司的情况下，我们更倾向于在子公司之间设立一道制度性“防火墙”，以防范子公司之间违规经营，控制关联交易，防范经营风险。在此前提下，我们也要建立子公司之间正常的通道，既防范风险，又发挥集团的功能，避免自缚手脚，否则集团公司就失去了意义。这些通道包括：(1)利用统一的营销网络；(2)相互推荐保险客户；(3)开发只有交叉功能的保险产品；(4)实现客户信息共享。

　　3.全面介入与专业经营的关系问题。在目前政策法规还不允许混业经营，银行、证券、保险实行分业监管的情况下，实行保险集团控股，下设产、寿、再保险子公司和专业资产管理公司是合适的。但随着政策法规的放宽以及合作监管问题的解决，从集团控股向金融控股转变也是必然趋势。然而对一家中小股份制保险公司来说，目前不宜采取“同时出击，全面介入”的经营策略，不能为混业而混业，一切必须以安全和盈利为目标。从国外实行混业经营的成功经验看。对于规模不大、风险控制经验不足的保险公司，要集中精力形成自己的优势领域。采取战略联盟有时比进入自己不熟悉的领域更为有效和安全。这一点值得国内中小保险公司借鉴。

　　趋势之五：以并购实现跨越式发展

　　要实现跨越式发展，并购重组乃是捷径之一。实践证明，世界上大的金融保险集团都是通过资本运作和并购重组发展起来的。比较典型的是美国花旗银行与旅行者公司合并成立新花旗集团，资本总额上升到840亿美元，成为当今世界上最有盈利能力的超级金融保险巨人。

　　我国保险业至今还没有并购重组的案例，这与我国保险业起步晚、规模小且实行分业经营有关。尤其是中小股份制保险公司，资本金基本都在1亿美元左右，根本不符合规模经济的要求，也难以参与国际保险市场的竞争。银行。保险和证券业的相互渗透与合作是金融全球化发展的必然产物，混业经营已是世界性潮流，是一种发展趋势。中国保险业不可能长时间违背这一潮流。最终必须走综合经营的道路；而并购重组是实现低成本扩张的必经之路。

　　当然，目前中国保险业尤其是中小股份制保险公司，尚不具备大规模、完全意义上并购所需的内外部条件，因此不能盲目跟从国际保险业兼并潮流，而是要抓紧做好各项基础性准备工作，积极稳妥地推进中国保险业的战略性并购。在具体实施保险并购时，应采取分阶段重点推进策略。具体可分三个阶段：

　　第一阶段以横向并购为主。即立足于股份制保险公司的内部整合，按照效率原则，撤并或重组保险公司的分支机构，以降低成本，实现集约化经营；在此基础上，鼓励中小股份制保险公司相互并购，以壮大规模，实现规模经济和优势互补。

　　第二阶段以混合并购为主。待内外部条件具备时，通过兼并收购银行、证券和信托，组建可以经营全面金融业务、实力雄厚的金融保险集团。

　　第三阶段以跨国并购为主。即经过若干年的横向并购和混合并购之后，中国股份制保险公司的实力将大为增强，完全具备了在国际保险市场上展开竞争的实力，可以通过兼并收购外国保险公司甚至银行及证券公司，进入国际金融保险市场，成为跨国金融保险集团。

　　总之，上述五种发展趋势构成一个有机的整体。国际化改造和向事业部制过渡是做大做强中小股份制保险公司的基础，也是实现上市融资的必要条件；上市融资则是中小股份制保险公司进一步发展的关键，如果不能成功上市，没有正常的资本金补充渠道，集团化和并购战略也就难以实现；而后者正是保证中小股份制保险公司实现跨越式发展的捷径。

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