友邦保险苏州分公司一言一行见功夫

2006-11-23 9:22:22 来源:中国保险报编辑：szbx 点击：

　　握手有力，干练睿智，言语方式富有激情和出乎意料的浪漫气息，和这样一位老总交流，心理涌起的更多的是一种学习和提升。这便是友邦保险苏州分公司总经理沈子昌先生给我的第一印象。

　　友邦的第一课——先成人后成才

　　友邦苏州的育人理念“先成人后成才”。新人的第一课是职业道德，而且是沈总亲自上台授课。

　　“保险是以合同的形式与客户成交的，诚信是保险业的生命线。”沈总开门见山地说。

　　有从医背景的沈总有深刻的体验：“病人把‘命’交给医生首要的是安全，消费者把‘财’交给金融机构经营首要的就是信任。老百姓是讲感情的，一个企业信任度高，老百姓就会传播，整个行业形象就好。保险销售主要靠营销员，营销员的品质关乎企业的品质”。3年前刚来苏州时，友邦曾对苏州的保险市场做了一番调查，发现老百姓对保险的认知度、认同度较低，很大一部分原因就是一些营销员诚信度及素质较低。于是友邦苏州就从保险营销员的人品入手培训，使其成为有专业、有修养，能够给客户带来贴心服务的人。沈总说：“一个合格的营销员必须做到三点：一是具备良好的品德，二是良好的专业素质，三是勤奋敬业”。

　　“品德是第一位的，‘人之初，性本善’。营销员本性是好的，为什么做保单反而变坏了呢”？

　　沈总破解说：“主要是营销员在推销保险过程中与客户发生了撞击。客户受传统金融产品消费的影响，往往把保险与银行、国债、基金等金融产品相比较，当客户说出保险产品不具有优势时，对营销员的心理带来负面的冲击，素质不高的营销员就产生欺骗的心理，夸大了保险的宣传。”

　　沈总亲自给新人讲授职业道德第一课，就不难理解了。

　　友邦的发展一贯追求稳健、和谐、不浮躁，三年前友邦苏州成立伊始招收保险营销员时就坚持的“没有保险从业经历”的招聘要求让业界耳目一新。沈总认为靠“挖墙角”方式来取得一时的保费是一种短视，只会取得一些微效，浮躁会带来“动作走样”，会失去社会信用度，再“拨乱反正”反而会消耗更多的能量，这样的公司是走不远的。

　　市场维护——共同把蛋糕做大，而不是分蛋糕

　　沈总给我们讲了“引水”的故事：一个十分缺水的地方从很远的地方偶然发现了一塘清水：两个不同举动带来的会是不同的结果，一人招兵买马把水挑到城里去买，投资小收益快，但水塘很快枯竭；另一个是修水渠涵养水源，经过过滤消毒细水长流，虽投资大但得到了长远丰厚的回报。

　　沈总说：“国内保险市场是个新兴的市场，虽大却不成熟，一旦遭到破坏一如生态系统恢复很难”。 “我们友邦倡导同业都来维护市场，不是分蛋糕，而是共同把蛋糕做大”。

　　友邦致力于把营销员培养成专业素质强的理财顾问，而不是培养只会炫耀产品的“推销员”。

　　友邦明确要求营销员展业时不准诱导，不准将保险信息作模糊处理，一旦发现有误导客户的现象将作严肃处理，甚至除名；另一方面操作上也采取各种行之有效的办法，如在销售分红寿险和万能寿险时，友邦有统一的利益演示表，保证客户对产品的利益有充分客观的了解。

　　友邦以“严进宽出”把好承保理赔关。曾经有一个单位主动上门和沈总谈一笔大单业务，开出的条件是12个月后退保，被当场拒绝了。在友邦，绝不允许为了保费收入而放宽承保条件，“严进宽出”理赔时就会很迅速及时，但坚决杜绝“无理拒赔”，坚持“找理由赔”，保证对客户的公平性。

　　由于销售上的规范操作，据江苏保监局的信息：友邦苏州四年来一直是零投诉。

　　培训——职涯规划是友邦的“撒手锏”

　　2002年友邦苏州招聘的1000名新人，四年后留存率仍近40％，最低学历大专、最高硕士研究生。从培训中让他们感到与公司“一起成长、一起成功”。

　　沈总对苏州营销员有特殊的感情，他认为他们都具有很好的可塑性，是优质的“毛坯人才”，但要成为专业的职业经理人，必需经过培训、培训再培训。

　　一位友邦的营销员说：“在友邦，永远有你想学的知识、永远有提高的机会、永远有晋升的渠道”。

　　职涯规划是友邦苏州留住人才的成功之道。一类是做专业的寿险顾问师；一类是成为团队的主管。沈总介绍说，“如果是向主管发展的营销员，培训侧重使其具备充分的增员技巧和团队管理经验，同时向这些主管们灌输保险理念和保险人的使命，让主管和他们的团队与公司保持一致”。

　　友邦的培训计划主要分成几部分：新营销员培训，主管培训，高级主管培训，内勤员工培训。对于新入司的保险营销员，首先与主管一起了解是否适合加入保险营销行业，因为如果用错人，会增加未来的管理成本。公司首先会通过一些测试了解应聘者是否适合做保险推销，在进行取舍后，对合格后的营销员进入新人培训阶段，公司会让他们了解公司的产品内容及推销技巧，怎样与客户沟通，并在培训过程中教他们做好自己的职涯规划。

　　在友邦，保险营销员的晋升路线是营销员、主任、襄理、区经理、业务总监。后两者是高级主管。沈总认为，所有培训中最难也是最重要的就是高级主管培训，培训讲师也都是亚太地区一流的高手，其中最主要的培训就是如何做人、关爱体恤下属。

　　沈总对培训的掌控原则是：“纪律管理与人情化相结合，管得过死也许有效果，但死而不活；管得过松没有成效，最佳的是紧松结合，但要有章法”。

　　人才经营——一起成长、一起成功

　　在友邦和其他公司供职过的伙伴都有着不同的感受：“在友邦做事很简单，你应做的、不该做的事很明了。”

　　沈总对人才经营的理念有独到的见地：给员工充分的尊重度，充分的发展空间。

　　在谈到国内的保险营销员为什么会有自卑心理和社会对保险业有偏见时，沈总的观点是：“保险业诚信问题不能完全归咎于保险营销员。因此，当营销员遇到挫折时及时进行心理输导，告诉营销员为什么消费者会有这样的偏见，他们的心理就会得到平衡。”

　　友邦的人才经营战略的重点放在营销团队上。某保险公司的一位营销高级主管曾感叹到：“同样开招聘会，他们（友邦）能找到优秀人才，而我们却不能。”

　　友邦技高一筹在各个与增员配套的环节紧密相连的系统优势上。

　　友邦经营人才“三步曲”的招数。招募新人：一是公司品牌吸引人；二是工作环境吸引人，三是充分利用公司各方面力量，系统安排培训，由浅入深，逐步培育新人，在加大培训的投入的同时、打造一支强大的内部讲师队伍。

　　友邦对营销员的《基本法》考核期长、标准起步较低，为新人及优秀主管的成长提供了发展的空间。在友邦的经营理念中，业绩不是用考核标准压出来的，让每一位员工都有机会发展，从而激发他们创业的主动性。

　　团队文化——每个人得到充分的尊重

　　不少公司对友邦营销员“频送秋波”，但很难挖走人才，这得益于企业文化发挥了巨大的向心力。

　　诚如沈总所言，“在友邦，公司与员工的关系是对等、双向的、相互认同的，这样才能擦出干事业的火花。” 沈总说，曾经有同业公司的一个大主管来找他，提出带百人的团队集体跳槽加盟友邦，希望给予优厚的待遇，但却被沈总婉拒了。沈总说：“你的公司培养你不容易，跳到友邦来会极大的伤害你的公司，而你和你的伙伴对友邦的文化不了解，如果你们不认同友邦的文化，时间长了还会离开的。”

　　沈总认为企业的经营实则是人的经营。“企业成长为什么——最终目的是为了人。作为管理者和员工不是为企业来做事，而是为人来做的。人文关怀到位了，员工就会为企业去贡献”。

　　在友邦，即便是制度，也充满人性的光芒。友邦业务竞赛不是为了竞赛而竞赛，竞赛只是作为一种工具。友邦管理的出发点让营销员都渴望成功，公司的责任在于激发营销员成功的愿望，并为他们创造一个良好的环境，因而对营销员以正面激励入主。

　　沈总经常和营销员交心：“在友邦发展不会跟营销员谈收入多少，如果只要求这月做多少业务量那太短视了。而我要求他们什么时候可以做到主管、区经理直至业务总监”。

　　销售策略——抓住市场切入点

　　在友邦的经营理念中，市场份额并不重要，重要的是赢得市场的口碑，得到社会的认可。

　　作为“保险市场的迟到者”，友邦在初期市场开拓上有别于中资公司的狂轰乱炸，而是推行“差异化”的行销理念，轻而易举地在市场上打开一个大缺口。

　　对初期市场的启动以物美价廉的意外险为切入点，因其费率低、保障面广、较易促成、客户扩展广因而积累了大量的客户，面对面的拜访，不仅有效提升了友邦保险在当地的认知度，广告效应大，同时也提高了营销员的收入。

　　因此友邦一系列的经营指导策略和制度均与意外保险销售有关，无论是新人转正，还是激励竞赛，意外险打头阵。而只要是接受了友邦意外险的客户，在享受了优良的售后服务一段时间后，一旦有保险需求就会选择友邦进行二次投保。友邦运用这种差异化的策略叫“小兵立大功”。

　　友邦的专业不但体现在对市场的切入点方面，也体现在对营销员的要求方面。一位友邦资深主管讲：友邦保险董事长谢仕荣先生就曾经一直循循善诱要求员工必须坚持尊重专业。这对保险业精神影响深远，他再三告诫“不懂保险的人，别轻易接保单，免得破坏公司形象”。

　　在销售上，友邦上下级主管之间建立的是“合伙”经营的关系。如业务部经理和业务主任之间没有强制的管理线，主任高度独立，业务经理更多地是通过个人魅力和自己的领导能力影响主任们。这样就不会发生“抢单”现象，这是友邦管理最重要的特点。

　　谈到友邦苏州经营的目标，沈总说：“2005年提倡‘共赢’，追求客户与公司共赢，员工与公司共赢。2006年要成为‘精进2006’，做到‘品质为本，成长88’”。成长88是指保费收入增长88％，但更重要的是以品质为基础，在公司规模扩大时，必须以精致的服务，精致的品牌，精致的人员素质来实现公司全面发展。

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