四年一剑阳光保险辉煌破局

2009-7-31 9:27:48 来源:阳光保险编辑：szbx 点击：

    2005年7月28日，阳光财产保险股份有限公司正式成立。四年，只是历史长河的一瞬。但阳光保险的四年，却历经艰难探索，开创了中国保险业新兴公司发展之新模式，不断探求中国保险业的破局之道，创出了一条又好又快发展之路。

    四年之中，阳光保险高调亮相，以势不可当的锐气，披荆斩棘，不断创新、不断探索，被誉为业内的一匹黑马。仅仅四年时间的发展，阳光保险为中国保险业上交了一份优异的成绩单：2006年、2007年连续两年刷新了国内新设保险公司年度保费规模的历史纪录，连续两年创下了年度投资收益率第一的业绩；公司在成立后23个月开始实现盈利，创造了新设财产保险公司实现盈利时间最短历史纪录，也打破了财产险公司4至5年才能实现盈利的规律，直至目前，仍然保持盈利，成为业内为数不多的盈利公司之一；至2009年6月，阳光财产险保险市场排名第8位，堪称中国成长最快的保险公司。与此同时，仅仅成立一年有余的阳光人寿，也不断以新的创举刷新人们的眼球：继2008年阳光人寿开业一周年便缔造同期公司规模保费和新单期交保费新纪录后，2009年阳光人寿更加锐意进取，尤其在最具价值的新单期交保费方面取得显著成绩。从今年1季度开始，阳光人寿价值保费市场排名就呈稳步上升趋势，从1季度末的第12名，至4月份的第11名，再到5月份的第10名，排名一路攀升。截止09年二季度末，阳光人寿的偿付能力充足率达465.52%，显示出公司价值成长的强劲实力。至此，阳光保险用了仅仅四年的时间，拥有了阳光产险、阳光人寿两家全国性保险公司，产、寿险综合经营平台完成搭建，实现了从单一财产险公司向集团化公司的重大转变，集团航母顺利扬帆远航，成为国内七大保险集团之一。

    创造价值快速发展

    多年来，保险业内似乎有一个速度规模的“怪圈”，追求规模了，效益下降，追求效益了，规模减少，规模和效益似乎“鱼与熊掌不可兼得”。四年来，阳光保险的发展势如破竹，成为业界和媒体所津津乐道的“阳光速度”。不仅如此，阳光更是创造了开业第23个月至今一直持续保持盈利的纪录，阳光保险似乎找到了破解“规模、效益”怪圈的法宝。

    2006年、2007年，阳光保险成立前两年，依靠掌舵人张维功独特的个人魅力和阳光文化的引领，一大批在业内具有影响力和号召力的优秀人才加盟阳光，迅速在业内掀起飓风。产险黑龙江分公司，阳光第一批成立的机构之一。2006年，保费收入市场排名第6位；2007年，保费收入市场排名就进入了第4位。产险浙江分公司仅成立两年多的时间，其市场排名已跃居第5位。在一些大型项目如风云二号D卫星、亚太六号通信卫星、南水北调工程、中国铝业股份有限公司全面保险合作项目、中国有色集团全面保险合作项目的保险中，也屡屡能够看到阳光保险的身影。2006年、2007年，阳光保险以黑马般优美的姿态，连续两年创造了新设保险公司第一、第二个完整年度保费收入的历史纪录。

    2008年9月，美国华尔街动荡并引发至全球的金融危机,撞击着中国保险人。阳光保险也未能幸免行业之痛：一些机构盈利能力严重下降，对实现公司战略目标造成重大影响。在此当务之急，阳光保险审时度势，发起了一场为生存而战的发展观、价值观的大讨论活动。

    当谈到这场历时4个多月、共计2万余名阳光人参与的大讨论活动时，张维功的语气斩钉截铁：突如其来的全球金融危机，对保险业的保费充足率提出严峻的挑战。认真分析各种形势的变化，面对严峻的现实，彻底进行思想观念的转变，牢固树立新形势下阳光的发展观、价值观，将为阳光保险新一轮发展扫清思想障碍，奠定阳光未来扎实的思想基础。

    阳光的发展观和价值观是这样描述的：阳光发展观依靠清晰战略、人才优势、管理创新和资源整合等，不断强化核心竞争力，实现公司的快速发展及保持健康的、可持续的发展能力，根本在于有价值的快速发展。阳光价值观是一切以价值实现为导向，努力提高企业的盈利能力与价值积累。在这样的描述中，我们不难看出两个非常重要的字眼：“价值”和“快速发展”。作为一个企业，根本任务是追求利润、实现利润，同时，保持企业快速、健康和可持续发展。

    思想决定行动，行动决定命运。当思想的认识澄清后，追求就变得更加统一。阳光保险真正地以一家上市公司的要求，真正地寻找到了企业存在的真谛，从高速扩张到价值引领，体现了阳光高超的战略思想。这是对“战略规划是企业的方向指引”的最好诠释，阳光保险集团的未来之梦，已经在战略规划之下逐步变成现实。

    模式创新   引领价值

    如果说商业模式是第一生产力，决定企业成败的话，那么，阳光保险商业模式的发展却是一波三折，历经百炼而成精钢，成为中国保险业最具价值的商业模式之一。

    自我国恢复保险业以来，“跑马圈地”式的粗放发展从来没有停止过，见到业务一包揽是各家公司共同的做法。基于对中国保险业现状的深刻认识，阳光保险在其2006年全国工作会议上，明确提出了“目标市场管理”的概念，并围绕着扎实推动市场细分、重新定位客户群体采取诸多措施。目标市场管理之于阳光来说，更是被提升到了战略管理的高度。

    “目标市场的出险频率4.61%，非目标市场是10.59%；目标市场的赔付率是39.86%，非目标市场是66.81%；目标与非目标市场平均赔付率最多相差了50个百分点”，这是阳光保险经过大量统计分析得出的两组数据。围绕着开发和细分目标市场，阳光保险将车险分为红、黄、蓝三色。红色车险，是出险率高、赔付率高，经营亏损的业务；黄色业务是出险频度高、赔付率可控、介于盈利和微亏之间的业务；而蓝色业务，则是出险率低、赔付率低、效益好的业务。公司围绕着资源分配，大力倡导发展蓝色业务，限制红色业务。同时，阳光保险在保险业首次提出了边际成本率的概念，将边际成本率作为衡量业务质量的标准。

    目标市场管理的实施，就如当年包产到户在小岗村的试点，目标市场管理在中州大地河南取得了巨大成功，阳光产险河南省分公司2007年保费收入32185万元，2008年保费收入35695万元，经营成本率分别为100.16%和94.80%，这对于一家成立仅两年的财产险公司而言难能可贵。现任阳光财产保险股份有限公司副总裁、操刀车险业务管理、曾任河南省分公司总经理的王永文动情地说：目标市场管理在河南，推行之初遇到了来自业务员的极大阻力。但是，正是这种阻力，更坚定了我们毫不动摇推动目标市场管理的决心。

    目标市场管理取得初步成功，阳光保险将目标市场上升为“红黄蓝”盈利模式。在“红黄蓝”盈利模式的指引下，阳光保险的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，为公司在不到两年时间就实现盈利做出了实质性的贡献。阳光保险也因此获评“2008年度最佳商业模式第三名”的殊荣。

    规范严格   管理之术

    管理是一门艺术，而阳光，更是将管理视为企业又好又快的发展中最重要的一环。阳光保险，不仅对管理有着超乎寻常的预见性，对于管理的“严、深、细、全”，更有着独到的领悟。

    阳光保险成立之初，正是保险市场竞争最激烈的时期。违规竞争、不正当竞争充斥市场，而此时的阳光保险，却独出淤泥而不染，明确提出“永远不做市场破坏者”的竞争理念。2008年下半年，在中国保监会和各家保险公司的努力下，行业秩序得到很大好转。此时，阳光保险又率业内之先，引导业内降低中间费用并坚决从自身做起，当年，阳光保险业务费降低三个百分点以上。同时，阳光保险在下半年重拳打击虚假承保信息，到2009年得到证明，监管部门也将此作为监管的重点工作。

    在“铁腕”治司上，阳光保险更显严厉。“二十大禁令”、“管理者十大戒令”、“违规违纪处罚条例”，是阳光保险铁的铁律，让一切违规违纪者望而生畏。而“理赔监察局”，随时随地到各级机构进行的理赔“飞行检查”，更是阳光之独创。四年当中，因经营违规违纪、理赔违规，阳光保险已处理多达120人次，其中14人被予开除，数人因违法被移送司法机关。2007年1月9日，2007年全保会总结大会上，阳光产险总公司与各分公司签订《打击“黑红假”责任状》。将“阴阳”单、“埋单”、“吃单”、恶意套费、红线业务、虚假赔案拒之门外，坚决杜绝并制定了从警告、罚款到开除、移交司法机关等严格的惩罚措施，让我们体会到了阳光保险管理的严厉。在2009年6月24日举行的分公司总经理会议上，阳光保险再次高举大旗，向“虚假信息和虚假赔案”两大保险行业顽疾开刀，坚定地执行中国保监会规范管理的要求。

    在管理上，阳光更将管理细化发挥到了极致。阳光总公司能对每一家机构、每一个团队及每一名销售人员的产能、成本了如指掌，这在国内保险业中是极少的。翻开阳光保险的管理规章，阳光对经营管理各类问题分类细化，列出要素，逐一应对，各个击破。管理细致，这是阳光管理取得成效的根本方法。

    在三种模式中，除“红黄蓝”盈利模式、价值发展模式之外，“以结果为导向，更关注过程，结果与过程并重”的过程管理模式光芒更为夺目，这一模式的要点就是减少管理层级，管理重心全部下移，快速反应，支持一线。阳光保险不断追求精准高效、寻求突破的管理之术，过程管理模式的实施，必将助阳光保险战略目标的实现以一臂之力。

    以我为主人才之道

    近几年来，随着保险主体的增加，保险业专业人才匮乏成为多家保险公司的发展难题。有关数据表明，目前保险行业人才总量不足，供需只有 1：4 的水平。尤其是保险高级管理人员的紧缺，更是成为制约中国保险业发展的瓶颈。在2007 年3 月中旬召开的“银行保险”国际研讨会上，中国保险监督管理委员会主席吴定富说：“行业发展与保险业人才总量不足，已经成为目前中国保险业发展存在的三大矛盾之一”。而阳光作为一家新公司，却新人辈出，人才济济。对此，相关人士解释为：阳光保险之所以拥有如此众多的人才，是因为阳光立足于自身培养，辅之强力猎取，关爱培养，为人才成长提供了宽阔平台。

    开业之初，阳光保险提出“聚业内人才，纳业外贤士”的“聚才”理念，在文化的感召和公司高层影响下，一大批保险业内优秀人才聚集麾下，其中不乏原老牌公司负责人职务的高层面人士，为阳光保险艰苦创业奠定了根基。

    让我们从阳光“理赔新人”这一举措，看看阳光如何立足自身培养人才：阳光成立之初，要求各级机构理赔全部采用新人，旨在以新人高尚的职业道德弥补专业技能的不足。起初，这一战略要求备受质疑，但在强力的执行下，到今天，阳光决策者的高明已得到充分验证。在山东、天津等地，监管部门组织对保险公司服务质量的调查中，阳光保险理赔队伍得到高度赞扬。天津分公司客户服务部获评“2008年度天津市劳动模范集体”称号，是唯一一家获评此奖项的保险公司。目前，阳光正在推行“七五后计划”——启动潜质人才选拔培养计划，为优秀年轻干部提供更多的锻炼机会。“阳光成长计划”——大力引进年轻大学生，逐步把他们培养成为阳光发展的未来。这些，都不失为阳光保险为“育才”的高明之处。

    人才是企业最大财富。阳光将人才作为公司的第一资源，以博大的胸怀“引天下英才为我所用”，提出对人才要“强力猎取”。“猎”，表明了阳光求贤若渴的一种力量、一种态度。对人才的猎取，成为阳光保险这个快速成长的“野心家”的一种战略。

    在人才使用上，阳光保险为每一名员工提供宽阔平台，让员工充分发挥聪明才智，变“相马”为“赛马”，让人才脱颖而出。当然，不得不提的还有阳光严厉的竞争淘汰制度。正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，阳光保险对于不符合阳光文化要求和公司发展要求、不适应工作、长期不在工作态度员工队伍坚决采取有效淘汰，无论是高层管理者还是普通员工，这对优化队伍结果、增强竞争活力功不可没。

    当前，阳光保险正致力于打造“十百千人才工程”，以培训、关爱、考核、激励为手段，全面强化高管、销售、后援、外援四支队伍，使之阳光长远健康发展的可靠保障。

    文化之道阳光之魂

    走进阳光，你所接触到的，一定首先是每一名员工都津津乐道、奉为立身之本、治司法宝的“阳光文化”，一定首先亲身地感受到他们身上所洋溢的热情与进取。当我们一次次探究阳光保险成为行业黑马、受到业内外关注时，阳光文化的耀眼光芒无法遮掩。

    阳光保险的掌舵人张维功一直坚定地认为：“企业最大的财富是员工，最深的底蕴是文化”。公司创始之初，几乎用了四个月的时间专题研究、讨论和探讨最后形成统一阳光的文化体系，这在中国金融业绝无仅有。2005年7月，承载着阳光对自身价值主张与成长法则的《阳光之道》问世。这本不足3000字的小册子却成为阳光人的行动指南，更成为了阳光保险的“基本法则”。阳光保险创立之初加盟的一些员工这样说：《阳光之道》立意之深、内容之全、概括之精，让人为之动容。它不仅仅规划了公司的战略目标，核心价值观，也融汇了对公司管理的指导思想，同时，又包含着对人的基本素质、工作环境的软要求，它不仅是世界观，更是博大精深的方法论，教给了你做人、做事、处世的方法。

    阳光文化的特色，不仅仅在于核心文化的明确，而是阳光分项文化的扎实深入。在阳光文化中，明确提出了业务经营的三原则，即零点利润原则、追逐利润原则、卓越服务原则。随着时间的推移，又新增加了“快速成长”原则，形成了阳光保险的“业务经营四原则”；在业务经营四原则的指导下，阳光保险大胆创新，推行目标市场管理的红黄蓝盈利模式创新，对提高业务品质、保证公司提前实现盈利起到了重大作用。又如，阳光的核保文化是“引领、支持、控制、转移”，这八个字很好地指引了阳光核保队伍建设和指导了核保工作的开展。在阳光，对于每项工作，都有十分具体的分项文化的指导。

    阳光保险，四年一剑，在探索民族保险业又好又快发展之路上不懈追求，为中小保险企业的发展提供了成功范例。当创新成为一个民族保险业的不竭动力时，中国保险业的发展，将大有作为、大有希望。破局之路，阳光因艰辛而愈加坚定，因创新而愈加辉煌。阳光保险从无人关注的行业新军到成为业内研究认识的竞争对手，阳光保险已经完成了自己万里长征的第一步，不久的未来，阳光保险，更值期待。

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