效益＋规模实现快速扩张

　　“两年来，公司的经营目标更加明确了。全系统朝着一个方向使劲，不仅业绩增长迅速，而且业务结构更加合理，业务品质也大大提升。”民生人寿总部一位业务部门的负责人介绍说。数据表明，近两年，民生人寿业绩呈现出健康、快速发展的态势。2006年，民生人寿规模保费收入11.43亿元，同比增长75%，其中内含价值较高的个人期交业务占比达到63%，达同业先进水平，业务质量也在同期设立的寿险公司中居于领先；2007年上半年，民生人寿全系统累计完成保费收入12亿元，同比增长166%，其中，按照期交统计口径，个人代理渠道新契约标准保费收入同比增长87%。与此同时，资金运用投资收益率也达到6.85%。

　　续期保费是寿险公司的重要保费收入来源，是实现企业效益的关键环节，也是长期稳健经营的基础。因此，保费续收工作也自然成为新经营班子上任以来长抓不懈的工作重点。2005年9月，也就是在上任的第二个月，新经营班子就决定在总公司个人业务部设立续期管理室，专门负责保费续收工作，实现了此项工作的从无到有；2006年下半年，新经营班子又将续期管理室独立成一个部门，名为“保费部”，相继进行了人员和技术系统的配备，并逐步推行标准化管理，现已初步建立了完整的专业化续收体系。“为了强化保费续收意识，提升整体业务品质，公司还把保费收入13个月继续率作为一项生命指标纳入了绩效考核体系之中。”民生人寿保费部负责人介绍说，公司已在考核体系中设立了续期率指标及相应的奖罚机制。“如果哪个机构续期率未达到相应指标的下限，该机构及其负责人的绩效考核结果就为零，拿不到绩效工资。”数据表明，近两年来，民生人寿续期保费收入节节攀升，公司业务品质大大提升。2006年底，民生人寿保费收入13个月继续率达到66.3%，比2005年提高了10.2个百分点；2007年上半年，这一指标达到76.3%，其中，有的月份突破80%，处于同期开业公司的前列，甚至高于国内的一些老牌中资　公司。

　　数据的背后，体现了民生人寿与众不同的经营之道。2003年下半年，经过反复讨论，民生人寿董事会确定了“坚持以经济效益为中心，重点发展具有较高内含价值的个人期交业务”的经营方针。2005年8月段景泉上任后做的第一件事情就是按照上述经营方针，把调整业务结构、降低业务水分、提升内含价值作为工作的重中之重，提出了“以经济效益为中心，大力发展和多渠道发展内含价值高的个人期交业务”的市场策略，并采取了相应的措施加强对业务质量的监控，强化内含价值观念。仅在当年9至12月三个月的时间里，民生人寿就完成全年个人代理渠道期交保费计划的40%。

　　此后，随着中国寿险市场形势的变化及公司经营状况的好转，民生人寿以段景泉为核心的经营班子在对市场进行充分研究的基础上，围绕董事会确定的经营方针进一步确定了“适度效益原则下的市场占有策略”。

　　“一方面，效益是企业存在的价值和理由，它是企业履行对股东、对员工、对社会等一切责任的先决条件。只讲市场占有，不讲经济效益，就会陷入盲目扩张的误区，影响公司根本利益的实现。另一方面，只强调追求经济效益，忽视规模和市场份额，企业就不会有‘话语权’，经济效益也缺乏坚实的基础。”在经历了一段摸索之后，民生人寿已经找到了符合公司现状的经营路子，即效益与规模并重的原则。2007年上半年，由于采取了积极的应对措施，在整个行业银行代理业务因遭受股市及银行加息双重打压而严重缩水的情况下，民生人寿该项业务不仅没有下降，反而同比增长11倍，确保了民生人寿保费规模的大幅增长。

　　段景泉在接受采访时表示，对于正处于初级发展阶段的民生人寿来说，经济效益与市场占有并重是该公司将在近一段时期内继续实行的经营策略。

　　基础管理搭建起飞平台

　　成为一个百年老店，是寿险企业自身发展追求的目标，也是对客户的承诺。然而，企业要想实现长期健康的发展，必须有一整套科学、规范的管理体系作为基础。对于这一点，曾经走过一段弯路的民生人寿似乎更加明白它的涵义。在过去两年的悄无声息之中，民生人寿以段景泉为核心的经营班子制定了“补基础，抓管理”的方针，不断为公司的起飞平台夯实基础。

　　作为公司经营活动的重要内容，营销管理一直是民生人寿新一届经营班子工作的重头戏。面对目前寿险行业及公司营销队伍中存在的增员难、留存率低、成本高等状况，民生人寿以加强业务员队伍建设为中心，创造性地制定了独具特色的《个人业务人员管理办法》(业内俗称“基本法”)，重新调整利益分配关系，使之更加合理；还陆续推出了一些“精神激励”方案，如成立总裁顾问团、明星俱乐部，引入国际品质标准(IQA)，建立高峰会荣誉体系等，实现了激励方式由以物质为主向物质、精神鼓励相结合的转变，在提高业务人员开拓市场积极性的同时降低了人力成本，各项主要营销指标大大改善。

　　“培训是寿险营销之基。没有强大的培训体系就没有强大的营销队伍，没有强大的营销队伍就没有强大的寿险公司。”段景泉清楚地意识到，寿险公司市场营销搞得好不好，在很大程度上取决于营销业务人员的专业化水平。针对公司培训基础薄弱的现实，民生人寿新经营班子把培训工作放在了与市场开拓几乎同等重要的位置上：成立单独的培训部，配备人员编制；编制统一的教材；推出制度规范体系，实现培训工作的标准化管理；进行“新人育成体系”试点工作，规范新人培养流程，加快新人晋升，提高新人留存率等一系列措施。经过近两年的时间，民生人寿已根据业务的需要有针对性地建立起一套完整的营销培训体系。截止到2007年6月，民生人寿已经形成数百人的组训队伍，数百人的专职讲师和兼职讲师队伍，基本满足了业务发展的需要。

　　为了进一步规范管理，提高工作效率，民生人寿还首次引入国际上最先进的财务管理系统O rac le财务系统，并于2006年11月正式上线投入使用。“在引入先进管理技术的同时，我们也引进了先进的财务管理思想和方法。”民生人寿相关负责人说，该系统不仅可以满足公司相当长一段时期内日常业务发展对财务管理的要求，而且对完善、规范公司的财务工作，降低财务风险起到了积极的作用，“引入该系统虽然投入不小，但却是一件一本万利的事”。

　　2007年初，为了更好地控制成本，规范公司的采购行为，民生人寿开始实施集中采购制度，大到汽车、房屋等固定资产，小到办公用品，均在集中采购之列。民生人寿成立了集中采购办公室，对总公司所有采购行为进行统筹管理。“我们主要负责向集中采购办公室提出需求，价格及服务的事由集中采购办公室负责。”民生人寿总公司一位部门负责人介绍说，集中采购制度的推出，既节省了费用，又提高了工作效率。

　　2006年，民生人寿推出了营销模式创新项目———联办保险代理公司项目，即与地方工商联、大中型国有企业联合创办保险代理公司。从合作单位的筛选机制到公司筹建程序，从人才招聘条件到市场拓展模式、从人员培训体系到董事会议事规则，民生人寿在搭建基础管理体系上下了很大功夫。据介绍，经过近一年的摸索，民生人寿现已初步建立了一套成形的联办保险代理公司项目基础管理模式。目前，民生人寿与其他单位联合创办的保险代理公司已达20余家，发展态势良好。

　　“民生人寿要想成为百年老店，必须扎扎实实抓好基础管理，做好基本动作，把所有细节做到位，形成制式，形成规范，形成文化。”段景泉表示，民生人寿将把基础管理置于战略的高度，持之以恒地抓下去。