近两年，中富证券、汉唐证券、南方证券、辽宁证券、亚洲证券、民安证券和五洲证券等证券公司先后被托管或关闭。这除了说明了我国证券市场系统风险较高、证券公司经营模式及机制存在缺陷之外，还说明了严格的分业金融制度导致金融企业抗风险能力更差。因此，在金融全球化、金融全能化的趋势下，尤其是在我国金融业面临全面开放的情况下，成立金融控股公司必将成为我国金融企业未来发展之路。

　　发展金融控股公司，最大的问题是如何避免风险，因而，金融控股公司一个不可越过的障碍就是是风险管理问题。金融控股公司除了会遇到一般的金融风险（如利率风险、汇率风险、政策风险等）之外，还会遇到由于金融控股所带来的特有风险，主要有关联交易风险、利益冲突风险、资本重复使用和计算导致财务杠杆过高风险。这三个方面是金融控股公司特有风险的源头。

　　为了有效规避特有风险，中国金融控股公司应该充分借鉴国际上一些金融控股公司的成功经验，走出自己的一条特色发展道路。

　　一、有效发挥金融控股公司的品牌效应

　　不同的金融控股公司，对于母子公司品牌的处理方式并不完全相同。一般情况下，金融控股公司在组建时，母公司往往会要求子公司统一使用母公司的品牌，而子公司的品牌将被终止使用。如花旗集团非常注重建立统一的品牌形象，力求把它广泛的全球业务网络、守信誉的敬业态度和开拓创新的企业精神有机地結合在一起，从而给客户留下难忘的印象。1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗公司的蓝色字标，全球所有的花旗子公司都使用这个商标。

　　当然也有例外。如我国台湾地区的中国信托金控，它的做法有些特别。与国内外很多金融控股不一样，它不仅实行品牌多元化，而且它能提供多品牌的金融服务，除了金控成员下的产品之外，客户将有机会同时接触诸多欧美系的基金或保险品牌。这个公司通过满足客户不同产品的需求，从而间接提升金融控股公司的品牌价值。

　　因而，金融控股公司对品牌处理方式可能并不完全相同，在品牌的处理过程中，各金融控股公司往往会根据自己的特殊情况采取不同的方式，但最终目的还是为了整个金融控股公司品牌效应的最大化。

　　二、明确战略分工，理顺母子公司关系

　　对于非金融控股公司，公司管理模式主要有：U型管理、H型管理及M管理模式。不同的管理模式，母子公司间的战略分工并不相同。U型管理模式下，子公司完全是母公司控制的职能部门，战略规划完全被母公司控制；H型管理模式下，其运作主要是依据资产纽带，母公司是以追求增值为目标，对子公司的战略、人事、投资等方面的影响力主要是通过自己占有的董事会席位来实现。在M型模式下，母子公司战略规划有着一定的分工，各子公司战略发展由母公司统一决策、评价和考核，子公司主要负责战略的实施。以这个为背景，金融控股公司也可具体分为：直接参与战略管理型、间接参与管理战略协调型和财务管理型。对于直接参与战略管理型，母公司往往会深入参与子公司的事业战略制定及参与事业计划实施时的决策，重视与子公司意见的一致性，并且拥有对战略决策的决定性发言权。由于必须配备财务和风险管理人员以及进行战略规划、设计和研究的人员，所以母公司人数多。例如，日本瑞穗金融控股公司总人数约为500人，属于直接参与战略管理型金融控股公司。对于间接参与战略协调型，由于子公司负责战略制定，并进行实施决策，控股公司在检验与集团公司发展战略相一致的情况，承认子公司的计划。只有财务、风险管理人员和少数进行战略调整的人员，母公司人数较少。例如日本三菱东京金融控股公司，母公司人数仅80人，属间接参与战略协调型金融控股公司，目前我国中信集团也属于这一类型。而财务管理型，不参与子公司的事业战略制定及实施决策，重视审查子公司的事业计划和订立财务目标，尤其是加强子公司的资金管理，母公司人数极少。此类管理类型在日本及我国台湾地区金融控股公司还没有，大多数在欧美金融控股公司出现。

　　目前，我国非金融类控股公司存在着要么控制过严，要么控制过松这一缺陷，因此，我国金融控股公司在组建过程中应该有效地避免这一情况发生。由于我国公司治理结构并不非常完善，因此前两种类型可能会是我国金融控股公司的选择，并且以此来有效地理顺及明确母子公司之间的关系。

　　三、有效地实现客户信息资源的共享

　　客户信息主要包括客户的基本资料、账务资料、信用资料、投资资料、保险资料等。客户信息共享对于金融控股公司而言非常重要，如我国台湾地区的富邦金融控股集团在建立CRM系统后，实现了客户信息、营销流程以及销售渠道的有效整合，经营效率及效益大大增加。

　　在客户信息共享方面，一些国家和地区的法律对此做了相关的规定，以我国台湾地区为例，根据我国台湾地区的金融控股机构相关法律，对客户信息共享做了以下一些具体规定：

　　（1）除法令另有规定、经客户签订契约或书面明示同意者外，交互运用客户资料不得含有客户基本资料以外之账务、信用、投资或保险资料；

　　（2）金融控股公司与其子公司及各子公司之间相互提供客户资料，或提供客户资料予其他第三人时，应签订保密协议，并维护客户资料之机密性或限制其用途；

　　（3）应避免与客户有利益冲突，并不得损害客户权益之行为；

　　（4）金融控股公司及其子公司与其他第三人进行共同行销，相互传递、使用客户资料时，应符合法令或主管机关之规定，并经客户签订契约或书面同意；

　　（5）金融控股公司或其子公司与使用客户资料从事共同业务推广行为时，应于接获客户通知停止使用其资料后，立即依其通知办理。

　　因此，我国台湾地区很多金融控股公司（包括中国信托金融控股公司、复华金融控股公司、新光金融控股公司等）对客户资料利用都本着这个原则：为了让客户得到更完整多元及专业的金融服务，控股公司将积极开发新种金融商品及服务，整合运用客户的个人数据进行共同行销，以满足客户所有的金融需求。在不外泄客户数据承诺的前提下，各子公司允许谨慎使用客户数据。具体做法如下：在集团层面建立客户信息整合与分析系统，对客户进行分类，各子公司拥有共同的信息平台，可以随时查阅相关信息。但信息只局限于对客户的定性分析。且查阅范围仅限于各金融企业的销售人员，并需要签订上述各保密协议。

　　很显然，在客户信息共享方面，尽管我国还没有相关的法律法规，但我国内地一些金融控股公司仍可借鉴我国台湾地区的经验，这样既可以发挥金融控股公司的信息共享优势，又可以有效地建立信息防火墙。

　　四、加强资金管理

　　作为独立的法人实体，金融控股集团的母公司与子公司有着平等的权利与地位，实行自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束，具有独立的法人财产权与法人经营权，各子公司必然要求拥有独立的财务管理自主权。但是，金融控股公司的母公司借助其出资人地位，可以对全资子公司和控股公司的资源进行有效整合，发挥资源聚效应，从而实现财务协同效应的最大化。从国际经验来看，一些大的金融控股公司都非常关注流动资金管理。以瑞银华宝为例。瑞银华宝总部在苏黎世，总部有一个经营中心，它控制所有的战略、资本、资金、考核和利润，全世界所有的瑞银华宝资金头寸都集中到苏黎世，它所有的资本金的配置，是根据业务的发展不同配置的，所有的决定权都在苏黎世。

　　花旗、汇丰等在资金管理方面也极为严格，不像在其他方面管理那样具有弹性，如花旗集团亚太所有子公司的资金结算及管理都集中在香港结算中心，而汇丰也在上海建立了结算中心，大陆所有业务都集中在这个中心办理。我国台湾地区的复华金融控股公司、新光金融控股公司等金融控股公司也是由母公司同一调度资金，这样将加速资金流动性及灵活度，降低营运成本发挥资金运用效率，同时金融控股公司与子公司的财务结构，进而提升信用评等等级，有利于降低筹资成本，形成良性循环有效提升竞争力。因此，从国内外的成功经验来看，加强资金管理是金融控股公司成功的关键性因素。我国金融控股公司也必须成立有效的结算中心，加强资金的管理与调度。

　　五、建立有效的“防火墙”制度

　　“防火墙”制度能够有效地减弱金融控股集团内的风险传递与风险外溢，具体包括信息防火墙、人事防火墙、业务防火墙等。防火墙的设置是一项非常具体、复杂的制度建设。国外和我国台湾地区的一些金融控股公司的“防火墙”制度的建立集中在以下几个方面：

　　（1）有关客户信息的保密方面，与客户信息共享的原则非常一致。

　　（2）有关业务流通的限制规定表现在：

　　第一，为防范金融控股公司及其子公司的利益输送，金融控股公司的子公司对该金融控股公司有利害关系者，或金融控股公司的子公司负责人及大股东，不得为无担保授信。

　　第二，为建立金融控股公司及其子公司关系人交易的管理机制，对于金融控股公司有利害关系者，或金融控股公司的银行、保险或证券子公司及该等子公司负责人，与金融控股公司及其子公司从事授信以外的交易行为，其条件不得优于同类对象，并需经董事会重度特别决议。

　　（3）有关从业人员的管理规定

　　在我国台湾地区，很多金融控股公司的子公司在进行共同行销时，其营业场所及人员都会予区分，并明确标示。当然，子公司的人员在进行共同行销时，如兼有其它业务的资格或证照，可经由其提供咨询或服务，提高金融服务品质。

　　根据上述，从国外及我国台湾地区金融控股公司的经验来看，在合理的防火墙制度下，仍赋予金融控股公司与其子公司以及各子公司间进行相互业务或交易行为时，得以实现共同行销、信息交互运用或共享营业设备及营业场所等，以发挥金融综合经营效益。

　　六、建立严格的风险管理体系

　　（1）建立风险管理平台

　　在金融控股公司的模式下，银行、证券、保险相互融合，建立一种立足于整个企业集团基础上的金融风险管理监控结构已是大势所趋，建立在整个企业基础上的风险管理平台意味着不仅针对各业务单元风险进行风险控制，更多的是立足于整个企业集团的层次，全面监控整体风险，致力于在可控的、合意的风险水平下实现企业价值最大化。

　　从国际成熟金融控股公司风险管理的实际操作来看，风险管理和审计稽核职能基本上实现了整个集团的整合，以垂直一体化的管理模式来进行，这种模式的特点在于业务、风险管理、审计稽核三条线的独立，使风险管理和审计稽核独立于经营系统，直接向母公司风险管理部门负责，如日本的瑞穗金融控股、三菱东京金融集团、UFJ金融控股、大和银金融控股、三井联合控股、北洋银行控股，我国台湾地区的复华金融控股、建华控股、中国信托金融控股、新光金融控股及欧美的花旗集团、瑞银集团、汇丰集团等金融控股公司，都将风险管理职能集中于母公司。

　　（2）完善控股公司内部控制制度。从国际经验来看，金融控股公司内部控制的制度框架主要包括几个方面：

　　第一，设立两个层面的组织架构。一是通过合理的组织结构的设计来建立良好的内部控制环境，主要是要合理地划分每个管理单位的责任和权限，明确授权方式，建立有效的监督方式；二是通过建立专门的内控组织来实施对公司的内部控制，包括董事会要加强对内部控制的关注，通过一些下属的专业委员会如风险管理委员会来保证公司内部控制的实施和完善；在公司的管理层架构中设立独立的内部控制部门，负责对整个集团公司的内部控制体系实施监督和稽核，负责对经营性业务模块的业务实施监督和稽核。

　　第二，根据控股公司的特点制定内部控制的手段和方法。包括对每一项业务、业务模块和整个集团的层次做风险评估和风险管理。风险评估应当区分哪些风险是公司可以控制的，哪些是公司不能控制的，并做不同的处理。同时还要运用现代风险管理手段，加强对风险的管理和处理。包括运用会计控制系统、会计记录、财务处理和经营成果核算进行风险评估。会计部门保持独立性。包括建立以局部风险控制为内涵的内部授权、授信管理制度合理的授权分责制度，对下级部门的授权、授信定期检查，确保授权、授信范围适当。

　　第三，建立集中信息系统并有有效沟通渠道，使公司决策层能够及时获得有关财务、经营状况的综合性信息，以及与决策有关的外部市场信息。这种信息应该是有意义的、可靠的、随时可得的，并且可以前后对比。金融控股公司应该建立一个涉及全部业务活动的信息管理系统，并保证其安全可靠。通过这个信息管理系统，所有相关人员都能够得到所需要的信息，使所有员工充分了解与他们履行职责有关的政策和程序。

　　除此之外，建立有效地内控机制还包括内控意识与风险理念培养（如普林斯在花旗最近遇到一些问题后就特别强调这方面的控制）及利害相关职责分离（如很多金融控股公司都建立了问责制，包括汇丰、花旗）等。

　　（3）实行科学的资本充足管理

　　在金融控股公司的组织架构下，即使各个业务模块完全满足本行业的资本充足率的要求，也不意味着对于整个金融控股公司来说，它的资本要求也得到了满足。这是对金融控股公司的稳健经营的威胁。因此金融控股公司需要制定特殊的资本充足管理体系，及时察觉和解决资本金重复计算问题，而合并会计报表是一个非常行之有效的方法。金融控股公司的合并财务报表应体现集团内部所有的金融活动（包括证券业务和其他金融活动），集团拥有大部分股权的银行、证券公司、保险公司通常也应包含在并表的范围中。如果集团拥有大部分股权的银行、证券、保险公司没有并表计算，在计算集团整体的资本充足率时应该扣减对这些实体的投资。如果金融控股公司只拥有银行、证券、保险公司的少数股权（没有达到控股），应该按照持股比率并表，或将股权投资从资本种扣除（我国要求采取这种方式）。另外针对金融控股公司的不同情况，在计算资本充足率时，为了避免资本的重复计算，也可以采取巴塞尔协议所规定的搭积木方法、风险汇总方法、避免双重杠杆的替代方法、全部扣减法。